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拉姆·查兰:领导者实现事半功倍的抓手,是充分帮助下属成长

文章作者:www.kailetoys.com发布时间:2020-01-08浏览次数:1901

核心视图

1。敢于使用牛仔:“一步到位,在世界各地大吃大喝”的时代已经结束。它需要多种技能和才能的结合来实现卓越的绩效。因此,在招募人员时,我们需要使用精英部队,雇佣至少在一个领域比我们强的人。在团队的支持下,我们可以更好地提高自己,承担更多的责任。

2。授权跟进:因为你必须专注于关键点,把时间和精力放在最重要的工作上,所以你必须授权他人完成剩下的工作。主动授权,让下属分担更多的责任,可以促进下属的快速学习和提升。

3。帮助成长:作为领导者,你应该有意识地重新定位自己,让下属意识到你的职责不是为他们解决问题,而是帮助他们成长和提高他们解决问题的能力。因此,你应该清楚地定义你应该做什么,何时以及如何帮助你的下属。

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也许你最大的痛苦是你没有足够的时间。已经有很多工作了。为了进一步发展,你必须争取更大的挑战和更重的责任。然而,一天中有太多的时间让你无法保持清醒。正如投资者需要关注投资回报率一样,在工作时间有限的前提下,你需要考虑如何提高自己的时间回报率。

我哈佛商学院的一名学生四十多岁时成为了世界上最大企业的首席执行官。我问他为什么发展得这么快。我们可以从哪些成功经验中学习?他回答说:“工作毕业后,我意识到我最重要的资源是时间,所以我开始思考如何创造更多的时间,如何让自己自由。然后我想出了三种方法。首先,招募合适的人,让他们处于合适的位置。第二,如果他们不能胜任,他们将在发现后立即得到解决。做完这两件事后,我发现自己开始有更多的时间。第三,提前六个月计划哪些工作不需要手工完成,谁将在未来做这些工作,以及如何帮助他们为接下来的六个月接手做准备。”

这位学生深刻理解,提高时间回报率、事半功倍的最重要方法不是资本预算和机制流程,而是人。

Dare to Use牛

Dare to Use牛

实现高时间回报的策略之一是敢于使用牛,这并不容易做到。如果下属比自己强,相比之下,他们看起来不是很弱吗?对企业高层领导来说,这可能不是一个大问题,但对中层和基层领导来说,这是一个真正的威胁。Zillow首席执行官斯潘塞拉斯科夫在接受《纽约时报》记者亚当布莱恩特(Adam Bryant)采访时表示:“根据我的观察,初级经理最常见的错误是他们经常招募不如自己优秀的人。这可能是一个能力问题,也就是说,识别人的能力需要提高。然而,这也可能是一个心理问题,即一个不希望他的下属比他好的人。”

在当今时代,人们害怕自己的下属会脱颖而出,因为缺乏自信而不敢招募新人,把重要的任务交给他们,这对企业和自己都是极其有害的。“一步到位,吃遍全世界”的时代已经过去,你需要多种技能和才能的结合来实现卓越的业绩。

因此,你应该不时提醒自己不要重复前人经常犯的错误。要招募人员,必须使用精英部队,雇佣至少在一个领域比自己强的人。在团队的支持下,你可以更好地提高自己,承担更多的责任。

既然你想专注于关键点,把时间和精力放在最重要的工作上,你就必须授权他人完成剩下的工作。授权通常说起来容易做起来难,你会觉得没有人能比你做得更好。然而,如果你没有分工和授权,做你力所能及的一切,最终你还是不能做好每件事,因为你太忙了。强生公司首席执行官亚历克斯戈尔斯基回忆说,对于领导者来说,“重要的不是你做什么,而是如何组成互补的团队,并通过他们完成工作。”

要做好分工和授权,并不像分配工作那么简单。在分配工作之前,应该考虑这个人是否有能力做好工作。分配后

既然你想专注于关键点,把时间和精力放在最重要的工作上,你就必须授权他人完成剩下的工作。授权通常说起来容易做起来难,你会觉得没有人能比你做得更好。然而,如果你没有分工和授权,做你力所能及的一切,最终你还是不能做好每件事,因为你太忙了。强生公司首席执行官亚历克斯戈尔斯基回忆说,对于领导者来说,“重要的不是你做什么,而是如何组成互补的团队,并通过他们完成工作。”

要做好分工和授权,并不像分配工作那么简单。在分配工作之前,应该考虑这个人是否有能力做好工作。分配后

在推进工作的过程中,应给予必要的指导、帮助和培训。

当问题出现时,留出时间讨论并帮助解决它们。

在实施负责人时,无论需要多少人来配合这项工作,最终应该是一个完全负责的人。只有这样,我们才能有明确的责任和及时的决策,才能保证诚信和大局。

许多人认为他们会在完成工作后完成他们必须做的事情,并清楚地陈述他们的要求。世界上怎么会有这样的好事?在这里,您应该记住有效实施的关键规则是后续确认。在推进工作的过程中,会出现各种情况。例如,项目的推广需要来自其他部门的信息,但是人们就是不合作。例如,新产品研发项目需要技术部的专业支持,但对方找不到人力。例如,由于外部市场的意外情况,项目预算急需增加。例如,当项目进行到一半时,突然发现项目团队的一些成员并不真正理解工作目标。

作为领导者,你应该定期跟踪实施过程,发现问题并及时解决。你的后续行动应该深入具体,不应该肤浅或敷衍了事。

例如,当被问及工作进展时,负责人说“很好”,你不能就此打住,深入了解实际情况。然后你可以问:在推进工作的过程中,哪些方面比预期的要好?哪些风险可能会影响施工期?问这些问题的目的是让自己真正了解实际情况,而不是四处找茬,借此机会训斥下属。事实上,定期跟进也是激励下属的好机会。及时看到结果可以极大地鼓舞下属的士气。

主动授权,让下属分担更多责任,可以促进下属快速学习和提高。作为团队领导,下属获得经验,你成长。下属能分担的责任越多,你能承担的责任就越多。

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Help to Grow

通常,你必须有技能才能获得领先地位,比如技能大师或销售高手。正因为如此,下属遇到问题时会向你求助。请帮助他们。但是作为一个领导者,你不能总是这样。你必须有意识地重新定位自己,让下属意识到你的职责不是为他们解决问题,而是帮助他们成长,提高他们解决问题的能力。因此,你应该清楚地定义你应该做什么,何时以及如何帮助你的下属。

帕特加拉格尔是这个家庭的第三代。他祖父在芝加哥创办的这家小公司现已成为美国第四大保险经纪公司,估值80亿美元。14岁时,他开始在家族企业工作,首先帮助整理文件,然后开始商业实习,大学毕业后成为销售代表。当这个家庭考虑第三代继承人时,他的父亲和叔叔自然选择了他。

回忆他的成长过程,他经历了这种变化。“当我刚做销售的时候,我需要进行很多奇怪的拜访,并要求对方让我们为他们购买保险。从一开始,我就非常喜欢它,而且做得非常好,我的销售业绩是公司里最好的。”

几年后,他的父亲和叔叔决定让他管理销售部。“销售管理和持续销售是两回事。我想做的不是一个接一个地经营我的企业,而是充分利用我的专业能力来帮助更多的销售和服务更多的客户。”

你是怎么做到的?他举了一个例子:“当时,一个客户从事大型工程设备的组装和运输。起初,这是我的顾客。后来,当我成为销售主管时,我把它交给了另一个销售主管。他也说得很好,但未能获胜。我想利用我作为家庭成员的特殊身份来帮助我完成任务,所以我和他一起去会见顾客。虽然我们的提议做得很好,但是顾客们似乎还是很不放心。是因为我们看起来都太年轻了吗?看来是我父亲接手的时候了。我父亲对客户说:“你知道我很重视

“在这件事上,我的价值体现在两个方面:第一,作为销售经理,我让客户对下属提出的建议充满信心;第二是能够评估情况,掌握关键问题(不是坏建议,但客户不放心),并在开门的关键时刻利用关键资源(请父亲参与)解决问题。最终的结果非常令人高兴。”

由此可见,当其他人需要时,领导人可以以各种方式提供帮助,例如调动加拉格尔等关键资源,或促进沟通和解决冲突。简而言之,领导者的职责不是什么都自己做,而是帮助别人做得更好。

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